作者：张晓智

单位：北京市易和律师事务所

微信号：zhangxiaozhi1972

回国已经十多天了，看到iCourt美国行的同行者发来的文章，不由得也想谈一些体会。如果说有种文章是在激情之下一挥而就才能写成，那我更愿意此次的美国行见闻感悟能在平静后缓缓沉淀和升华。这不是因为此行带给自己的内心冲击不够巨大，而是担心这种如同地震波一样的感受过于猛烈，甚至使我们飘飘然、昏昏然，不服水土、产生虚幻。

此次行程是iCourt组织的第三次美国行，来自全国各地从60后直至80后不同年龄、不同地域的44位律所主任、合伙人密集访问了横跨美国东西海岸的七家不同规模、风格的律所，与当地华人律师协会深入交流，旁听了联邦法院的现场庭审，近距离感受苹果、IBM等高科技公司对技术的极致追求理念，同学们在斯坦福、西点军校的讲坛上指点江山、梦想飞扬。行程密集、信息海量，每天结束访问后，还在继续分组讨论，对比论证直至深夜，无疑是接受了一次头脑风暴的洗礼。

正如当初向彼岸出发前，大家怀着期盼发现差距、找到答案、更好回归的心境一样，现在，我们已从彼岸回归，答案似乎已然明晰，那就是同行者的鼓舞、前行者的激励，这些都是我们行走在路上已经找到的答案和启示。

启示一：律所的发展是公司化还是提成制不需要纠结

从在洛杉矶访问的第一家国际性律所众达所（ Jones Day ）开始，此后的六家律所虽在规模、业务方向、历史沿革上各有不同，在合伙人管理、薪酬制度、市场推广等具体管理制度上也各有差异，但相同一点的是毫无例外对律所实行一体化的公司化管理模式。

例如我们访问的第二家律所路博百思所（Lewis Brisbois Bisgaard & Smith LLP），成立于1979年，在访问的七家律所中属于设立时间相对较短的。但就是这样一家立足于美国本土，并未在海外设立办公室的律所，在发展过程中从分散也最终走向了一体化的管理。

在参观访问中，我们尤其注意到在洛杉矶的总部，其财务人员就达130多名，当被问及为何要集中这么多财务人员在一起办公，解释是从公司化管理的角度看，律师收费是应收账款的环节，所以全美26个州、42个办公室、1000多名的律师收费都需要在财务部门来集中管理。

管中窥豹，由此可见一体化管理在这家律所是集中到什么程度。同时，公司化的管理也体现在文化价值的统一、业务协作的无边界、律师收入与个人创收不对接甚至脱离等方面。

众达所也是一家实施一体化管理的国际所，据接待我们访问的洛杉矶办公室管理合伙人Brian Sun介绍，他于1980年访问中国时，当时上海只有7名律师，现在与那时相比是有了天翻地覆的变化。但每每在律所发展方向的研讨上，大家还在就律所管理是实行公司化还是提成制的问题产生争议。

其实，现在看来，脱离开我们在发展过程中认为的那些绕不开的利益分配、人员管理等个案问题，只有将一家所完整地粘合在一起并做大、做强、才是一家律所保持超强的竞争力并延续生命的唯一法宝。

所以，提成制针对的是律师个人利益和发展的制度，而公司制的管理是针对律所团体的制度规划，不在一个频道上的问题探讨，应当不需要再纠结了。

启示二：综合型律所发展和专业型律所发展之间并不矛盾

“工匠精神”是我们对专业极致追求的一种形象描述。毫无疑问，作为提供专业服务的律师而言，对某一专业的深入研究不仅能更好地为客户提供精、准、稳的服务，而且也有利于自己的品牌建设、市场推广。

此行访问过程中，接待我们的多位律师中，既有众达所几十年专门从事商事诉讼服务的资深大律师管理合伙人，也有类似盛德所（Sidley ）在位于硅谷的办公室专门为高科技企业并购收购提供新型法律服务的年轻新锐律师。

在访问中，尤其令我们印象深刻的是，即使是专业律师，在市场竞争的动态发展中，也始终保持着敏锐的触觉并随时对专业和目标客户予以调整。盛德所分管房地产业务的合伙人在介绍中谈到，自己作为外国所派驻中国的律师代表，曾经在北京工作过八年，但当时的中国是资金流入地，主要代理美国客户在中国投资的相关法律业务。但随着中国经济的发展腾飞，近十年来的数据显示，中国资金开始倒流向美国，像水流的方向，潮汐流向非常明显。

例如，2016年中国在美国商业房产投资已达到93亿美金，超过第二名加拿大两倍以上。当他们发现这一现象后，及时对目标客户进行了调整，加大了对中国客户在美国交易过程中税务、产权转移等法律问题的跟进，保证了对市场调整后的适应性。这就是专业定位和市场、法律调整的与时俱进的结合。

参观访问的这七家律所中，因为规模都相对较大。如果划分类型的话，从大的分类上看，应当都可以归为综合型律所的范围，但每一家律所都具有在行业领域中独具特色或领先的专业板块。

相对而言，泛伟律师事务所（ Fenwick & West LLP）应当是专业型定位较早的律所之一，其成立于1972年，45年来，始终定位于那些“通过创新改变世界的技术和生命科学相关企业”，即高科技企业，使客户类型化。当然，在服务于这样一类客户的过程中，泛伟所的业务领域并不是单一的，也同时涵盖版权、公司、知识产权诉讼等各个方面，其给自己的定位也是综合型律师事务所。

因此，在律所发展过程中，是定位于专门从事某一法律业务的专业型律所还是一专多能的综合型律所，二者之间并不矛盾并且完全可以在发展过程中华丽的转身或完美融合，不存在非此即彼的排斥关系。只要适应，客户的选择就是标准。

启示三：律所的人才管理和价值理念能够统一

此次美国之行，不是拿来主义的现场教学，也无任何功利可秀。横跨大洋彼岸不同的制度、法律、发展阶段，注定了访问和被访问者虽同为律师，但是不同点却似乎更多。道不同，能否反诸自身，看别人，也从别人的眼中看自己。

在此次行程中的每一个问答环节，大家就律所管理、合伙人架构、内部培训、薪酬体系、品牌营销等都提出了很多问题。但是，我们的很多提问都是带有“现阶段中国特色”的问题，结果就是当我们非常认真地提出并渴求获得答案时，我们的“同行”或者不解为什么会有这样的问题或者一句话就轻轻化解，让我们不禁先迷惑后恍然大悟。

例如在对包括律师助理、律师、合伙人及工作人员管理问题上，我们发现，只有当一个律所或者管理合伙人团队对自己的发展模式经过了实践检验并非常自信时，才可能做到在制度执行中不抱怨、不放弃。

在谈到律师管理的问题上，我们习惯于问如何避免自己培养的成熟律师离开团队、如何在律师薪酬体系上设置奖勤罚懒的制度。给我们的回答是，我们有足够的文化吸引力和薪酬保障体系，能够保障团队中的律师在工作中找到价值归属、荣耀感和体面的生活。如果离开，那我们会检讨自己做得是否不够好。

在薪酬制度上，有的律所是公开的、有的是保密的，但当我们在纽约访问的最后一家律所达维所（Davis Polk ）的合伙人回答“我们会确保自己选拔的律师保持齐头并进的工作状态，他们的工资基本是一致的，不需要再靠额外的奖励再调动他们的积极性”时，大家不由得发出惊呼。这样的管理高度，现阶段我们也许只能仰望，但相信有一天我们会达到。

律所人才的管理，离不开律所价值和理念的传承。此行中，每一家律所都对责任、使命、理念有不同的诠释，但对理念贯穿到血液中的那种时刻不停歇的流淌更让每一个人感同身受。

不能忘记，当路博百思所和泛伟所两位白发苍苍、已年过80高龄的创始合伙人站在讲台上耐心地解答我们提出的每一个问题，微笑地与每一个访问者合影留念，同普通员工一起默默地站在吃自助餐排队的队尾时，他们身上所散发出的平等、敬业的人格魅力如同光环一样刹那间笼罩了在场的每一个中国律师同行者。

也不能忘记，当大家就理念有无价值还在质疑时，众达所管理合伙人告诉我们，仅仅从面试言谈中感知到其不会与其他合伙人分享或提供彼此合作的机会，众达所就断然放弃了一位能够为律所带来1500万元收入的加盟者，大家表示出的不解却似乎又顿悟的复杂表情。

其实，价值理念如何建立只是一个开始，如何贯彻执行才是关键。对于一体化管理的律所而言，合伙人之间的协作首先应摈弃不安全感、提倡合作共赢，建立合作过程中的扁平化沟通机制，这才是理念执行的具体体现。同时，我们似乎也悟到，律师的个人职业成败以技能为尺码，律师的事业成就以目标为灯塔，律所的理想实现以理念为基石。

走过了几十年、上百年之后的这些美国律所能够继续保持辉煌，印证了美国百年律所的传承绝对不是一个孤立的神话。在这样一个全球经济一体化、管理扁平化的信息网络时代，每一名律师、每一家律所，都是这巨大网络中的一个环节。每一名律师在律所中的地位，恰似河流中的一滴水——河流少了一滴水，不会影响奔腾的速度，但这滴水离开了河流，也许就不再有河流的骄傲与豪迈。

十四天的美国行已经结束了。永远难忘这样的一副画面，在洛杉矶通往旧金山的路上，夕阳光辉铺洒金色大道，一辆满载着中国律师、满载着希望与梦想的大巴车上，大家一遍遍不知疲倦地唱着心中的老歌，相约着梦想的回归。也永远铭记，在西点军校，大家郑重将五年誓言封存，挥手告别。

我们回来了。初心未改，继续远航。

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