带着期待，在为期十四天的学习、考察过程中，我们与美国律师行业中有代表性的七家律师事务所进行了沟通和交流，这七家律所自身的特质都很明显，但有一点是共通的，那就是都具有深厚的律所文化。这也许就是美国优秀律所大都能基业长青的原因吧。

How about them?

四大板块解析美国大所

带着对美国律所的初识印象（虽然这是第二次对美国律所的考察，但每次都有新的感悟和理解），我把这七家律所划分为四大板块进行分析：

第一大板块：“虚拟”律师事务所

所谓“虚拟”律师事务所，也是我们俗称的云端律师事务所，律师没有自己的固定办公场所，他们依靠互联网这个工具来为客户提供服务。

我们访问的Fisherbroyles和Axiom两家律所就是典型的“虚拟”律师事务所，倡导生活和工作的平衡，都吸纳有资历的优秀律师为客户提供服务，也更强调低成本运营和低价格服务，这点在Fisherbroyles这家律所中体现得更到位。   

经过解说，我们才知道这家律所在全球拥有1200名律师，偌大的办公区只属于律师以外的工作人员。他们的经营模式就是“整合供需方市场”，针对美国国内出现的部分律师压力大、又想兼顾家庭生活等需求，Axiom将这部分律师整合在一起，为他们提供客户资源。

只要将律师派驻客户单位，律师的服务就由客户评定，如若对派驻律师有任何不满，Axiom都可随时进行更换以满足客户需求。为了将营销、服务做好，在办公室办公的70位工作人员则分别承担管理、营销和信息化处理职能。

第二大板块：相对传统的律师事务所

之前对美国律所的整体印象就是“大”，办公面积大、律师人数多、分布广、业务综合，还很追求细节。当然，还有一点重要的就是有着悠久的历史积淀。

位于纽约曼哈顿的Dorsey & Whitney，以金融业务起家，历史长达101年，全球拥有19个办公室，合计600名律师。这是我拜访过的传统律所中较为喜欢的一家律所。

虽然传统，但整个管理体系体现出的是平等、包容，扁平化的管理让人事架构相对简单，可以完全打破传统的论资历形式，让公平合理的计点方式贯彻到律所的管理中。

如何计点，这也许是公司制律所面临的重要的管理点之一，而在Dorsey & Whitney看来，他们更强调薪酬委员会的设置和组成。

第三大板块：专业化律所

律所能够做到绝对的专业化，要经过长时间的固守和坚持。在我们访问的两家专业化律所中，目前存在着两种发展方向。

Lewis Brisbois在美国有35处办公室，超过900位律师，专注于做保险抗辩法律事务。他们非常注重法律服务的“品保”（品质保证），在档案处理、行政管理、安全品保方面通过制定制度予以保障。

同时，他们也非常重视信息化办公，也会利用第三方平台（大多数美国律所都会利用第三方平台）进行律所信息化的管理。但发展到今天，他们尝试着专业化向综合化转型的改变。

Littler自主研发的十多个智能信息化产品，有效地促进了律师之间、律师与律所间、律师与客户间的交流与合作。给人印象最深的是他们律所的宣传短片，虽然片中记录的是每位律师对律所成长的见证与感慨，但看完之后，作为同行的我们无不激动和感叹，Littler的律所文化竟然能如此深入到每一位律师的心里，呈现给我们的是他们的“激情”、“视野”和“人文”。

第四大板块：追求极致的律所

追求极致的两家律师事务所位于北加州的硅谷。Quinn Emanuel，是全球最大的只专注于商事诉讼和仲裁的律师事务所。被《Law360》评选为“最可怕的原告律师事务所”，客户对他们的评价是“总能回馈我们顶级的工作成果、无可挑剔的客户服务以及切实的有利结果”。

从1986年成立起，创始人张鲲展就开始招募最好的出庭律师，并组成“首席诉讼大律师”队伍。对律师的培训计划也很独特，从证据发现、书写法律文书、法律检索、出庭前询问证人环节，模拟法庭（终于知道“实战模拟法庭”的出处了），到高级出庭课程，无不充斥着“鲨鱼文化”，也难怪“鲨鱼”会成为这家律所的图腾。

为了更好的为客户服务，他们全球各办公室间实行“无缝连接合作”，基本实现24小时待命的状态。对于资料库和内部信息也实现了全球办公室的共享，并会根据案件的具体情况组建服务团队。总之，一切都是为了维护客户的利益，为了赢得客户的认可，使其获得最佳的“体验感”。

如果说Quinn Emanuel是一家充满战斗气息的律所，那么Fenwick则是一家充满信息技术含量的综合性律所，为企业提供从成立到上市的全方位法律服务,并且主要是为科技类公司进行法律服务。也是世界上首批技术类律师事务所之一。

经过12年的努力，Fenwick拥有了自己相当成熟的信息化平台。从律所的人员结构上来看，非律师技术人员占了大多数，之所以这种结构，目的是充分保证律所的整体信息化建设和应用，由此也可看出他们对信息化建设的重视。当然，他们也将此作为商业成果卖给客户，从而获取从信息化开发建设中得来的利润。

因为有这样的商业模式，Fenwick的企业文化也随之匹配，他们要求律所的每个人都必须友善地对待每一位同事（强调法律专业人士与技术类专业人士的融合）。但凡发生不友善的事件，最终的结果就是涉事者彻底地离开这家律所，不管他是否是合伙人，是否是对律所创造出较高价值的人。

How about us?

他山之石，何以攻玉

七家律师事务所，都有他们各自的特点，不管是强调虚拟、专业、专注，还是偏重于信息化建设，每家律所的存在都无不体现出自身的行业特性、时代特征。而这一切无不使我们同行的每一个人感到震撼并回味无穷。

每天的舟车劳顿，深夜的复盘分析⋯⋯虽然辛苦，但收获很多。带着问题去游学，学习后更有无限的思考，也许这就是“反诸”的效果了。

2015如火如荼的“互联网”话题，2016关于国内律所发展的各路评议，无不带给法律界更多的探讨之音。思想的撞击势必会产生出各种火花。能够见证中国律界时代性的变革与发展，当下的法律职业共同体无疑是幸运的。

而身处这一时代的法律人，也该思考，我们怎样变革？

1. 国内律所是否可以照搬美国的律所模式？

2. 在来自于非传统资源的竞争，国外律所逐渐走入国内的当下，我们中国的律所、律师该如何面对和突围呢？

先后两次到美国参观考察律所，让我感受很深的是他们非常欢迎中国律师的访问，并且希望加强沟通与合作。这次参观的Dorsey & Whitney就与我们国浩合作紧密。Fenwick已在上海建立了办公室。Quinn Emanuel在香港建立了办公室，也准备进军大陆。

在国外律所看好国内的当下，除了与国外律所合并走规模化之路外，我想我们更多的应该是在自己的“特色地域” 里种植更优秀的“品种” ，实现“弯道超车”。

在近几年的律所发展过程中，异军突起了很多有特色的律所，以及有特色的法律人培训机构（如iCourt）。在他们的带动和推动下，国内律所和律师都在进行着悄然的改变。

无论是规模大所，还是小而美的专业律所，无论是年轻律师，还是资深的合伙人，都积极地投入到学习中。更强调律师专业工作中的细节，也在思考客户的体验度，如何增加与客户的粘性；同时也在思考律所的薪酬改革，青年律师的培养体系，知识管理体系的构建。

如何更好地去推进，国外律所的发展模式就有很多可圈可点的借鉴之处。他们的思维方式和对信息化技术的运用，是我们要借鉴的重要部分。还有他们潜心研究的“工匠精神”也是值得我们学习的。

中国是一个制造业大国，在经历了经济高速发展的阶段后，则更需要重塑执着、精雕细琢的“工匠精神”。而律师这个行业是与当前的经济发展紧密联系的，也是与当前的经济发展相匹配的。

律师的“工匠精神”如何得到展现？我认为既需要专业技术层面的提升，更需要律师心态的调整。如果能具备“工匠精神”的心态，利用好现有互联网工具，加强律师行业的建设，进而能够形成自己的核心竞争力，将客户体验做到极致。当然，势必也会成为与国外律所的核心竞争力。

3. 律所合伙之道如何进行？

对于律师事务所，无论是公司制，还是合伙制，其融合性重在“人合”。而国内目前的律所形态大多体现为合伙制，只有个别律所采用了公司制的管理模式。无论何种模式，对于律师这个特殊的群体（独立性较高）总会面临合伙人之间如何合作、如何管理的问题。此类问题在国外的律所中同样会存在。如何解决？除了制度保障之外，我想更多的需体现于律所文化中。

关于这点，我在参访的几家律所中都有所体会。马云说，DT时代强调“利他”。“利他”反映在律师行业中，就是首先要把客户放在第一位，其次是与自己一起成长的团队成员，最后才是合伙人自己。也就是说，作为律所的合伙人应协同一起首先考虑如何增强客户的体验感，就像是Quinn Emanuel，因为专注和专业与客户建立起了粘性。这样才会直接增加律所的整体收益。